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EM2企业版

面向企业到项目二级管理模式的各类EPC总承包、专业分包类工程企业;系统整合了以项目管理为核心的精益管控、内部承包,阿米巴绩效等多种核算模式。

典型客户:天跃科技股份、超清科技股份、恒锐智能股份、南京聚立科技股份、江苏鑫瑞德系统集成、江苏中智、苏州艾尔科机电、恒信科技股份、江苏广德建设、浙江腾翊信息.......

EM2集团版

面向多法人机构、多分子公司、多事业部、多核算主体、多种工程类型的集团型企业,系统整合了自营、联营、内部承包、众筹等多种项目经营管理模式。

典型客户:苏州柯利达装饰股份有限公司、南京三宝科技股份有限公司、大千生态环境集团股份有限公司、中天建设集团浙江安装有限公司、万科美好家实业有限公司、新世纪发展集团有限公司、浙江银建装饰工程有限公司、江苏南通三建建筑装饰......

X-PM版

面向各类专业分包工程企业,主要涵盖客户管理、投标管理、立项管理、合同管理、成本管理、工程合同管理、分包管理、材料管理、采购管理、费用管理、现场管理、资料管理以及公司OA管理。

典型客户:上海太阳能科技、儒通科技有限公司、浙江大达电力、安徽新城电力集团、浙江锐博机电、南京东富智能股份、天津拓甫网络、北京中盛国华、黑龙江金翔市政、辽宁坤泰.......

首信云采供

专业的工程企业电子招采平台,企业采购、成本管控利器,能实现企业私有化部署;系统具有近5千家供应商资源库,可与EM2工程项目管理平台无缝对接。

典型客户:苏州柯利达装饰股份有限公司、万科美好家实业有限公司、大千生态环境集团股份有限公司、浙江银建装饰工程有限公司......

企业版行业解决方案

为各类专业工程企业提供基于行政、人事、客户、项目、供应链、财务、运维于一体的综合性解决方案,打造企业专属的精益管控平台,提升企业的管理竞争力。

集团版行业解决方案

为具有多分子公司、多经营模式的大型工程企业提供运营支撑、经营管控、项目管理及集采管理于一体的行业生态化管理解决方案,构建互联互通的企业专属大数据管控平台。

现场管理解决方案

为各类施工企业提供基于移动化应用场景下的各种业务管理,提升管理效率和管理成效,提升应用体验。

智慧工地解决方案

通过软件技术、网络技术、物联网技术的综合应用,为工地现场的安全、质量、人员、环境、沟通等提供全面的智慧化方案。

  • 柯利达装饰股份有限公司
    苏州柯利达装饰股份有限公司成立于2000年8月28日,2015年2月,柯利达A股成功上市,股票代码603828,为中国装饰行业主板上市第一股。柯利达具有建筑装修装饰设计甲级、建筑幕墙设计甲级、建筑装修装饰施工壹级、建筑幕墙施工壹级、钢结构施工壹级、机电设备安装施工贰级、建筑智能化施工贰级、建筑智能化设计贰级、轻型钢结构设计乙级资质,是全国为数不多的资质齐全、等级最高的综合性装饰公司之一。 ...
  • 上海建工集团
    上海建工集团(下称:上海建工)是中国建设行业的龙头企业,承担了中国城市现代化建设的重任。,2016-2017年,首信软件为上海建工总承包事业部打造集“掌上建工+智慧工地”为一体的智慧化项目综合管控平台,大型项目成功试运行。 ...
  • 中天建设集团浙江安装工程有限公司
    中天安装拥有机电工程和石油化工工程双壹级总承包资质,同时具有消防、智能化专业承包壹级资质,以及市政公用、冶炼、电力、房屋建筑等总承包资质,并配套拥有建筑机电安装、冶金、环保、钢结构、压力管道、锅炉、起重机械、承装(修、试)电力设施许可证等多项专业资质,是国内安装行业经营规模、综合实力较强的施工企业之一,也是全国智能化与消防工程行业三十强企业之一,在浙江省内安装行业位列前三甲。 ...

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项目管理系统_多项目中的资源管理和分析应该注意什么?

发布时间编辑日期:2018-09-11 14:39:50发布时间作者:首信软件

多项目管理中一个重点就是资源本身在多个项目间的协调和使用,对于多项目中的资源管理和分析应该注意的是什么呢?下面工程项目管理软件供应商-首信软件来为大家解疑。

多项目中的资源管理和分析应该注意:

1.项目运作要强矩阵或项目型运作,项目结束后资源回资源池。
2.成本意识增长贯穿到项目中,项目产出可以核算为货币,消费资源也要给钱。
3.资源有效利用不是同一个资源要同时身兼数职。
4.对于IT项目可以考虑根据业务领域,语言和平台来规划大型项目的划分。
5.对于项目管理软件本身,资源约束,资源平衡和分析算法更加复杂。
6.同一个项目经理管理多个项目的时候,当资源出现冲突的时候容易自己把握和协调优先级。但是当跨项目经理的多个项目协调资源的时候,必须有明确的优先级分配规则和项目经理间充分的沟通。
7.在有明确分工的软件项目中,实施多项目管理更有利于资源的充分利用。减少对于单个项目中资源某一阶段的闲置。
8.平台建设和公用模块组件建设,过程和生命周期的规范化等工作必须要做好,这样才有可能使资源较顺利的在多个项目间流动,否则将带来大量适应和培训成本。

另外多个项目管理还有一个重点就是项目间任务的依赖和约束,当单项目管理的时候这些是外部依赖和约束。当进行多项目管理的时候,跳出单个项目来看这些就变成了内部约束,而形成了一个更大的甘特图。

1.通过建立项目间的依赖和约束使多个项目间更好协调和步调一致。
2.传统单项目内的关键路径会转移到多项目间的关键路径,资源的分配要考虑到项目间关键路径的需求。这样就更容易造成放眼到项目间时的浮动时差。
3.项目间的协调,集成和联调最好能够体现到多项目管理中。从这个意义上来看的时候,拆分后的单个项目可以看做是多项目中的一个任务。

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是,单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取"由因索果"的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下,如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程,其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。


项目管理系统

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