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为各类专业工程企业提供基于行政、人事、客户、项目、供应链、财务、运维于一体的综合性解决方案,打造企业专属的精益管控平台,提升企业的管理竞争力。

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为具有多分子公司、多经营模式的大型工程企业提供运营支撑、经营管控、项目管理及集采管理于一体的行业生态化管理解决方案,构建互联互通的企业专属大数据管控平台。

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智慧工地解决方案

通过软件技术、网络技术、物联网技术的综合应用,为工地现场的安全、质量、人员、环境、沟通等提供全面的智慧化方案。

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  • 南京三宝科技股份(国内第一家智能交通香港上市企业)
    南京三宝科技股份有限公司(简称三宝科技HK01708)于2000年经南京市人民政府批准改制设立,2004年成功在香港上市,成为国内第一家智能交通香港上市企业。南京三宝科技股份有限公司,2017年产值达到100亿;内部分为三大业务板块:科技板块、健康板块、投标板块;科技板块的主要分为:智慧城市、跨境电商、创新业务,其中智慧城市业务板块中的智能交通与海关系统集成业务,为三宝科技核心的工程项目主营业务。 ...
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    中天建设集团浙江安装工程有限公司(简称“中天安装”)成立于2001年2月,是中天控股集团全产业链子公司,以建筑机电、市政公用、石油化工、电力工程为主要经营领域。中天安装拥有机电工程和石油化工工程双壹级总承包资质,同时具有消防、智能化专业承包壹级资质,以及市政公用、冶炼、电力、房屋建筑等总承包资质,并配套拥有建筑机电安装、冶金、环保、钢结构、压力管道、锅炉、起重机械、承装(修、试)电力设施许可证等多项专业资质,是国内安装行业经营规模、综合实力较强的施工企业之一,也是全国智能化与消防工程行业三十强企业之一,在 ...

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项目管理+监理一体化服务的经验体会

发布时间编辑日期:2018-06-15 00:00:00发布时间作者:sosenweb



一、引  言


建设部二〇〇三年三月十日发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见建市[2003]30号》明确提出“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。提倡具备条件的建设项目,采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设”。


经过十几年的市场酝酿,国务院办公厅2017年2月21日又发布《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见国办发[2017]19号》鼓励“培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询,鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。”


其后2017年7月7日建设部针对性的发布了《关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见建市〔2017〕145号》“鼓励大型监理企业采取跨行业、跨地域的联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。”


这些政策文件在指明监理企业发展方向的同时也提出了更高的咨询服务要求---发展全过程工程咨询,这也意味着开展全过程工程咨询将是监理企业乃至其它工程咨询服务企业发展过程的必经之路和全面提升的主要方向。


二、项目管理+监理一体化服务的优势


全过程工程咨询是指遵循独立、科学、公正的原则工程咨询,运用工程技术、科学技术、经济管理和法律法规等多学科方面工程类-效果图的知识和经验,为政府部门、项目业主及其他各类客户的工程建设项目决策和管理提供咨询活动的智力服务,包括策划咨询、前期可研、工程设计、施工过程管理、竣工验收、运营保修、交付使用后的评价等各个阶段的管理服务。


从目前提供咨询服务的主体来看,策划咨询、前期可研、工程设计阶段的偏项目前期的项目管理咨询服务仍以设计单位和专业研究机构提供为主;后期运营、维护偏运维阶段的项目管理咨询服务以专业运维研究机构提供居多;监理单位、工程管理咨询公司所提供的项目管理咨询服务大都集中在项目立项后到竣工验收、交付使用期间,亦即主要集中在项目建设的实施阶段。


其主要的表现形式有:

①  项目代建服务(CM):其性质属于委托代理性质,代建单位作为项目业主的代理人,在项目业主委托的业务范围内以项目业主名义开展工作。

②  项目管理服务(PM):是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的、专门的柔性组织,

对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

③  项目管理+监理一体化服务:是指由同一监理单位或工程咨询管理单位针对特定的项目组建一个特定的团队,

进行项目管理的同时按照国家对工程监理的相关规定完全履行工程监理职责,对所管理的项目实施工程监理。

④  专项咨询管理:是指项目业主仅就某一方面的工作委托专业机构,提供咨询报告或进行管理,常见的如:造价咨询管理、招标代理等。


而在上述几种项目管理咨询服务的形式中,项目管理+监理一体化服务是最能体现全过程工程咨询优势的。其高度整合的服务有利于以更短的工期、更小的风险、更省的投资和更高的品质完成工程建设。


在传统建设模式下,设计、施工、监理等单位分别负责不同环节和不同专业的工作,项目管理的阶段性、专业分工割裂了建设工程的内在联系。由于缺少全产业链的整体把控,易出现信息流断裂和信息“孤岛”,使项目业主难以得到完整的建筑产品和服务。


与传统模式相比,项目管理+监理一体化服务的优势主要体现在节约投资成本、加快工期进度、提高服务质量、有效规避风险四个方面:


一是节约投资成本。

项目管理+监理一体化服务采用单次招标方式,可使合同成本大大低于传统模式下分别多次发包的合同成本。更重要的是其工作范围几乎覆盖了工程建设的全过程,有利于整合各阶段工作内容,实现全过程投资控制,还能通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施提高投资收益,确保项目投资目标的实现。


二是加快工期进度。

一方面,项目管理+监理一体化可大幅度减少项目业主日常管理工作和人力资源投入,有效减少信息漏斗、优化管理界面;另一方面,不同于传统模式下各项工作的相对独立和冗长繁杂,项目管理+监理一体化可有效优化项目组织、简化工作关系,合理增加工作间的搭接长度和衔接的严密性,有利于解决设计、造价、招标、承包商等单位之间存在的责任分离问题,加快建设进度。


三是提高服务质量。

项目管理+监理一体化有助于促进设计、施工、监理等不同环节、不同专业的无缝衔接,提前规避和弥补传统单一服务模式下易出现的管理漏洞和缺陷,提高建筑的质量和品质。还有利于调动企业的主动性、积极性和创造性,促进新技术、新工艺、新方法的推广和应用。


四是有效规避风险。

项目管理+监理一体化是项目管理的主要责任方,在全过程管理过程中,能通过强化管控有效预防生产安全事故的发生,大大降低项目业主的责任风险。同时,还可避免与多重管理伴生的腐败风险,有利于规范建筑市场秩序、减少违法违规行为。


三、项目管理+监理一体化服务的实施体会


我公司结合自身优势与多年工程监理经验,于2007年承担了第一个项目管理+监理一体化服务项目---林德气体(宁波)有限公司的3#21000N3/h制氧站项目工程以来,先后承担了第十届(武汉)园林博览会园博园项目、宜昌三峡职业学院南区实训楼项目、宜昌市创客公寓项目等多个项目管理+监理一体化项目咨询服务工作。


在这些项目的管理过程中,我们围绕顺利达成项目建设目标,充分发挥了项目管理+监理一体化服务的优势,体现了专业咨询能力、技巧和职业精神,为项目业主提供了满意的服务,同时,我们也积累了宝贵的经验,获得了切实的体会,通过探索与总结,我们认为,要充分发挥项目管理+监理一体化服务的优势,主要应在于:


1、充分运用既有的工程监理经验,合理运用项目管理技术,探讨和充分发挥项目管理+监理全过程工程咨询管理的优势,确保优质、高效建成项目和建设目标的圆满实现。


长久以来,国内的工程咨询始终于一种“碎片化”的状态,未能充分融合和发挥出咨询管理的优势,项目管理+监理一体化服务首先要建立全过程、全方位服务的主导思想,实现项目建设各阶段工作的充分融合。从根本上使“碎片化”管理变成“系统化、程序化、动态化、科学化”管理,充分发挥系统化管理优势,缩短项目整体建设时间,使之充分体现项目业主意图的同时而达到费用最优的效果。这一点是项目管理+监理一体化咨询服务工作最基本的特点,也是工作开展的基本出发点和难点。


充分调动各方资源,以目标为导向,严格遵循“计划-优化-实施监控-检查调整”的基本规则,运用科学的项目管理技术,进行精心策划,实现不同阶段工作的有效搭接,合理分解项目结构分解WBS和实现与OBS的完全映射,做到“计划先行、职责分明、有序推进、执行有力和不断改进”是解决这一难点的根本对策。



2、运用好“范围管理与策划管理”的指挥棒,是有效开展项目管理+监理一体化服务的基石。


识别项目范围和编制《项目管理计划书》、《项目管理手册》,是全面落实项目管理+监理服务工作的基础,也会项目管理+监理服务工作的灵魂,更是后期管理工作开展的基础文件和基本依据。

(1)识别项目范围包括所管辖的工程实体范围、管理工作范围以及它们的内外部界面划分管理,在实际操作中,可采取图表的形式对意图进行充分的表达和予以交底和贯彻。

①  工程实体的范围的识别主要是通过项目结构分解WBS及列表来予以实现,它是后期全部管控工作实现条理化和制定各项工作计划的基础依据。


②  管理工作范围的识别主要是通过将项目管理目标分解到具体的管理工作列表来予以实现,它是后期全部管控工作责任责任制得以落实的依据。

项目管理的实质就是目标管理。目标管理由美国管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以项目的目标必须分解成使命和任务再通过完成使命和任务而保证目标的达成。在实际操作中,我们主要是采取工作责任矩阵分解来实现的。

③  内外界面的识别主要是依据各方工程建设合同为依据,将工程实体界面和管理工作界面进行细化,它是进行组织协调和区分责任的依据文件。

没有清晰的界面,责任就不够明确,组织和协调过程中就难免出现推诿、扯皮的现象,必然会导致效率低下和执行不力,所以清晰的界面管理可以做到未雨绸缪。界面表应由项目管理团队划分后发送各单位和由项目监理团队执行过程跟踪和检查落实效果并应在监理工作报告中予以报告,以确保得以落实。


(2)项目经理必须亲自组织和主持项目策划工作,策划应全面体现项目管理目标、原则要求、措施和进程。其策划过程应针对项目的实际情况,依据合同和相关方管理要求,明确项目目标、范围、工作内容和工作质量要求,分析项目的需求与风险,并制定拟采取的应对措施。


在这个策划过程中,应充分通过考虑到项目管理+监理一体化服务的特点和优势,以目标为导向,责任为主体,最大化的节约和利用人力资源,明确各方责任与定位,将策划性、管理性、协调性工作放在管理团队、现场执行性工作放在监理团队负责更为合适,管理团队“重策划,抓协调”+监理团队“重程序,抓落实”,充分发挥一体化优势。这样一方面管理者可从更高层面把控全局,另一方面,执行者也可专注于落实效果,以确保目标导向的流畅性和达成的保证性。


项目的整体策划最终应以《项目管理计划书》、《项目管理手册》、《监理规划》等纲领性管理策划文件予以体现,并做好交底工作,以充分贯彻项目管理+监理一体化服务的整体意图,让每一个管理参入者明了自己肩负的责任。


3、致力“让招标人和相关方满意”的项目代建管理目标,秉承“以目标为导向、以计划为基础、以控制为手段、以客户为中心”的项目管理的核心理念。


项目管理+监理一体化服务基本都贯穿了报批报建、采购招标、设计、合约、造价、进度、安全与环境、质量、竣工移交等咨询管理多项职能乃至更多。在不同阶段其工作的关注焦点是不同的,我们在提供咨询服务的工程中必须抓住焦点、解决主要矛盾,充分运用项目管理的技术手段、图标、直观数据等,结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势,结合项目自身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识,强调“事先计划,务实执行,定期检查,彻底改善”,依托“计划-执行-检查-改进”为主线;同时,及时沟通,勤于汇报,汇报时强调用数据说话和对比,确保提出的、发现的问题都得以妥善落实、并在汇报时尽量采用PPT、动画、BIM等手段,确保服务质量的不断提高是让相关方满意的不二法宝,也是我们“专业人做专业事”的充分体现,更是实现项目“程序化、动态化、体系化、可视化”的管理效果的价值体现。


4、充分体现项目管理+监理一体化的服务性、指导性、监督性,并将其完美的进行结合。


我们进行项目策划,制定项目管理的目标、管理规定、工作流程等是指导性的工作;对实施过程中的监控、检查、督促落实是监督性工作;服务性工作恰恰是通过指导性、督促性工作而体现的。


但是,项目管理+监理一体化的核心是咨询服务,它首先是服务,是为招标人提供高质量项目建设技术、咨询、管理服务;其次是要充分运用系统管理的思想把握全局,制定计划、规则指导全部项目的参入者为共同的目标开展工作,实现1+1远远大于2的效果;第三,对执行效果还必须及时的予以检查、监督、纠正,使之不偏离计划路线,以保证各项计划和目标的顺利实现。这三者高度的统一和完美的结合才是成功的项目管理+监理一体化服务良好效果。所以,管理团队应更多的在指导性工作上下功夫,监理团队更多的适应在监督性工作上下功夫。


5、抓大勿放小,注重具体落实,把握好以下工作,务实敬业出效果。


(1)抓好图纸审查及会审工作,严格控制设计变更并做好其协调工作,夯实建设工程品质的基础。管理过程中管理团队应更注重设计阶段的管理与控制,并偏重于经济与设计方案的选择,建立团队应更注重施工阶段的管理与控制,并偏重于技术与施工措施管理与控制。

(2)严格隐蔽工程签证及检查验收,是确保工程质量的关键。管理过程中管理团队应更注重关键重大界面的管理,监理团队应更注重日常的程序控制管理与具体检查工作。

(3)紧抓“关键线路”不放松,合理组织搭接施工,是确保工程项目按期完成的必要手段。管理过程中,管理团队应注重计划的制定与衔接,监理团队应注重计划的检查、落实与纠偏。

(4)严格工程造价的动态控制,是投资效益最大化的有力保证。管控过程中管理团队应偏重于加强工程设计及招投标过程的动态管理和预、结算审核关,监理团队应偏重于施工过程的实体计量和进度支付控制,降低造价成本。

(5)重视安全与环境管理,尽量扫清建设障碍。管控过程中管理团队应偏重于识别与考核,具体就是要组织对项目的危险源、环境因素进行充分的识别,在识别的基础上建立分级管理机制,并对管理效果进行严格的考核;监理团队应偏重于措施落实与监督,制定具有针对性的预防措施,严把开工许可关,在过程中进行跟踪、检查、督促落实;从而建立一个顺畅、完善的管理体系。


6 、以“组织协调”为核心,为项目建设营造一个和谐顺畅的建设环境。


管理的高层次境界是什么?就是“复杂的事情简单化,简单的事情流程化,流程的事情执行化,执行的事情结果化”,建设工程的固有特性决定了项目工程建设管理几乎是所有管理工作中最复杂的管理,如何实现高效的管理效果呢?就是要以组织协调为核心,抽丝剥茧,让千头万绪的工作条理化后变得简单化、流程化、结果化。要达到这样的效果,必须应做到:

(1)进行利益相关方识别,了解各方需求,确定沟通与协调的对象与范围,以确定组织协调和沟通工作开展的方向和重点。具体可以建立《利益相关者登记表》作为分析和工作的依据。简单示例如下:

(2)要敢于面对问题并积极寻求解决问题的途径。

管理者是做什么的?就是消除项目建设过程中障碍的清道夫,与单纯的项目监理的被动管理不同,项目管理+监理一体化服务管理更多的是主动管理,必须树立“最后一道墙”的理念,面对问题唯一正确的解决方法就是采取一切合理和可能的途径去解决它,这才是业主所期望的结果。要让我们的管控对象“执行的事情结果化”,我们首先要做到“协调结果化”。

(3)制定具有针对性、合理性的管理规则,明确标准、程序,建立管理依据文件,是营造良好的沟通与协调环境的基本保证。

俗语说:“无依规矩,不成方圆”,作为管理者,我们应是规则的制定者,首先要拿出你的“规”和“矩”,这个既是我们进行协调工作的依据,也是参建者的工作依据。制定好《项目管理手册》是进行项目管理的总体构想和决策意图的表达,应明确目的、适用范围、主要的术语与定义说明、管理原则、各方职责、工作质量要求与考核标准、主要的工作流程图、工作成果的提交要求与文件(表格)格式的选用说明等内容,把履行合同和落实目标贯彻在实施中,它必须具有可操作性。

(4)注重结果。

项目管理归根结底是目标管理,得到期望的、计划的结果才是组织协调的最终目的,所以注重和强调结果是有效的组织协调的唯一验证标准。需要说明的是,总体结果是由无以数计的过程结果累计而成的,所以我们应更加务实于每一个过程的管理结果。

经过几个项目的实践,从目前的实施效果来看,应是行之有效的,但学无止境、管理无止境,尤其是在日新月异的今天,我们唯有更加努力跟上时代的脚步。


四、关于项目管理+监理一体化服务的几点思考

在项目管理+监理一体化服务中我们虽然积累了宝贵的经验,收获了一些可喜的成绩,在进步的同时,我们要全面实现国家政策所期望的全过程咨询服务效果,对于监理咨询企业而言依然更多的是存在诸多值得思考的问题:

1、对于外部环境而言,一是目前项目管理服务收费基本是在执行“《基本建设项目建设成本管理规定》的通知财建[2016]504号”文件的基础上还要打折,而该文件本身并为考虑咨询企业在执行服务过程中应获得的管理费和利润,从而造成了咨询服务企业难以承受的“费用之轻”;二是我们的国情决定了国人尚不习惯于“我的钱让你来管”,从而造成咨询管理企业在业务开展中的责、权不对等,增加了项目管理+监理一体化服务的工作难度和弱化了管理效果。

2、对于内部环境而言,一方面行业内长期的分化和“碎片化”管理模式,导致的对项目前期可研、设计阶段的管理以及后期的运维管理人才和经验缺失对我们提出了新的挑战;另一方面,新技术的应用与研发能力尚十分有限,难以适应项目业主的高期望值;这些,都是我们不得不思考和面对的现实。


五、结  语

以上是我结合公司和个人近些年来在项目管理+监理一体化服务中的一些经验总结和体会,因水平有限,也许有些贻笑大方,但期以可与共勉,不足之处,还请海涵与指正。


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